Mijn dochter werd onlangs 18. Een bijzondere mijlpaal. Een vriendin feliciteerde me en zei lachend: “Nou, je werk zit erop, ze is volwassen!” Maar is dat echt zo? Volgens de wet is iemand op zijn 18e volwassen, maar als ik kijk naar mijn dochter en mijn rol als ouder, voelt dat niet zo. Ze is zelfstandig, maakt haar eigen keuzes, maar heeft nog steeds begeleiding nodig. Niet in de vorm van regels en beperkingen, maar als een klankbord, een gids op haar weg naar echte volwassenheid.

En dat zette me aan het denken. Want als ouders ervaren dat de rol verschuift en begeleiding nog steeds nodig is, waarom verwachten we dan in de werkwereld dat jongeren tussen 18 en 30 jaar volledig zelfstandig functioneren?

Wat zegt Human Design hierover?

Volgens Human Design is iemand pas echt volwassen rond zijn 30e jaar. De eerste 30 jaar vormen een leerfase, waarin iemand vooral ontdekt wie hij of zij is door ervaring, fouten maken en experimenteren.

Ra Uru Hu, de grondlegger van Human Design, vergeleek deze levensfase met een proefperiode:

“Je eerste 30 jaar gaan over het opdoen van ervaring, niet over weten wie je bent. Je leert door te proberen, door te falen, door opnieuw te beginnen. Het echte volwassen worden begint pas als je de lessen van je eerste dertig jaar hebt geïntegreerd.”

Dat betekent dat de rol van een ouder niet ‘klaar’ is op de 18e verjaardag van een kind. Maar dit geldt niet alleen voor ouders. Dit heeft grote implicaties voor werkgevers en leiders.

Jongvolwassenen op de werkvloer: verwachten we te veel?

In veel bedrijven wordt van jonge medewerkers tussen 18 en 30 jaar verwacht dat ze meteen volledig zelfstandig functioneren. Ze krijgen een contract, een functieomschrijving en soms een onboarding-programma. Daarna worden ze geacht eigen verantwoordelijkheid te nemen, volwassen beslissingen te maken en afgerekend te worden op hun prestaties.

Maar als we begrijpen dat deze fase in Human Design een fase van experimenteren, leren en groeien is, vraagt dat om een andere benadering van leiderschap.

Wat betekent dit voor leiders en ondernemers?

Als je leidinggeeft aan jonge medewerkers, kun je op drie manieren rekening houden met deze ontwikkelfase:

1. Zie 18-30 als een leerperiode, niet als eindstation

• Geef ruimte voor experimenteren en fouten maken.

• Zie jonge medewerkers niet als ‘volledig gevormd’, maar als mensen die nog leren wat hun talenten en grenzen zijn.

2. Bied een mentor-rol in plaats van puur management

• Jongvolwassenen hebben geen micromanagement nodig, maar mentoring en sparring.

• Help hen reflecteren op hun ervaringen en keuzes, zonder hen de verantwoordelijkheid te ontnemen.

3. Creëer een omgeving waarin groei en heroriëntatie normaal zijn

• Veel jonge medewerkers veranderen van richting, functie of zelfs carrière.

• In plaats van dit te zien als instabiliteit, kun je dit omarmen als een natuurlijk proces.

Leiderschap is niet sturen, maar begeleiden

Net zoals ouderschap verandert van opvoeden naar begeleiden, geldt dat ook voor goed leiderschap. De meest succesvolle leiders begrijpen dat jonge medewerkers niet direct volwassen professionals zijn, maar dat ze ondersteuning en ruimte nodig hebben om in hun rol te groeien.

Hoe ga jij hiermee om als leider?

In mijn werk met leiders zie ik hoe belangrijk het is om te begrijpen waar mensen – alle leeftijden – in hun ontwikkeling staan. Niet alleen qua vaardigheden, maar ook in hun persoonlijke groei.

Leiderschap is niet simpelweg een kwestie van sturen, beoordelen en resultaten meten. Het gaat over ruimte bieden aan groei, mensen begeleiden in hun ontwikkeling en een omgeving creëren waarin zij kunnen ontdekken wat echt bij hen past.

Herken je deze uitdaging in jouw organisatie? Wil je sparren over hoe je jonge medewerkers beter kunt begeleiden zonder de eindverantwoordelijkheid uit het oog te verliezen?

Ik denk met plezier met je mee. Net die ene juiste vraag kan voor beweging zorgen. Plan hier jouw gratis kennismaking met mij in.